c0t0d0s0.org

I wrote several times in this blog, that the innovations of Linux aren't technical ones. Linux is a social phenomenon, not a technical one. Now, Paul Murphy wrote a similar opinion in his blog at zdnet: Is Linux innovative?. From my view, Linux on x86 is the triumph of good-enough. It's good enough to be a webserver, it's good enough to be a mailserver, it's good enough for being a datacenter server. It's not really good at it, but it's capable to run 80% of all unixoid tasks sufficiently when you ignore some problems (like RAS being an afterthought in x86 or the inherent problems of storing data on rotating rust)

The marketing problem: Linux get a good market share in areas with the general suspicion of "beeing innovative" like HPC. Fanboys and media digest this image without further thinking and tout it into the world. The problem: The reality isn't so simple. In HPC Linux is little more than a glorified bootloader and device driver for small nodes (the ability to scale on such cluster has nothing to do with the Linux kernel, it's the merit of the application programming frameworks and fast network (like IB) )

PS: This paragraph made my day ....

Similarly people will argue that Linux scales better than anything else. They’ll point, for example, at SGI’s Linux super computers - but those aren’t SMP machines, they’re multi-processor grids in boxes; and, by that logic the world CPU scaling crown would have to go to Microsoft: for botnet, a wanabe grid entirely enabled by Microsoft Windows.

I really like Paul Murphys weblog, thus i cite him quite often. I think, it has to do with his quite realistic view to many topic of view. I consider his blog as an mustread-blog. He wrote a good article about the stuff that happenend in 2006. But the best paragraph in this entry is not about technology companies, it´s about the technology press:

Probably the most important thing about the industry this year, however, was the extent to which the mainstream technology press got things wrong. If it were possible to measure the messages the technology press delivered in some kind of "weighted by volume and authority" format, I imagine that the companies offering the biggest breakthroughs - Freescale, Texas Instruments, IBM, Sun - would score lowest while the companies that got forced to shuffle their executive suite, cannibalise their own advantages, and re-introduce previously discarded engineering strategies would score highest.

Wenn Schäuble die Zweckbindung der Mautdaten aufheben möchte, dürfte auch dem oder der Naivsten klar werden, warum wir wirklich so ein hochentwickeltes Mautsystem haben. Bestimmte nicht um Maut zu erheben.

Tim Bray made some really interesting statements regarding the usage of databases at his website. And Dan asks what´s wrong with the standards used in unix for years and what´s the point in reinventing the wheel again and again.

I think the problem is, that we have two schools in "How to create an information system architecture": One school are the alchemists. They amalagamate a technical solution out of a vast set of very old and bleeding edge technologies. And the longe the architect is in business the more refined and efficient his solution will be.

And then there are the Datasheet Mashupers. They look at a requirement "Oh, 100 TB, much I/O per second", look at their collection of datasheets and choose a system. And to answer the question in Dan´s article: I think it´s the same with WS-Standard and WS-Security. A datasheet for WS-Standard would state "No Security", it wouldn´t state "But you can easly add it with SSL". So you have to implement the security in the protocol itself.

And at the end there is one problem with being an alchemist: You need a vast knowledge and you need even more self-confidence to go the path without the guidance of datasheets. And such people are a more and more rare species in IT. Generalists in IT are a dying breed as more and more specialists mounting the stages of IT architecture.

Was ist das wertvollste Gut einer Firma? Sind es Manager? Sind es Produkte? Sind es die Quartalszahlen? Nichts von alle dem zählt, wenn es einen ganz wesentlichen Faktor nicht gibt: Den Menschen, der sich die Nächte um die Ohren schlägt um ein Angebot zu schreiben, den Menschen der sich darum kümmert, das Sonntag nachts eine schwierige Migration gelingt. Den Menschen, der es schaft, ein Gegenüber zu überzeugen, das eine Lösung korrekt ist. Mit Charisma, Teamfaehigkeit und Überzeugung. Es ist ein Geschäft von Menschen für Probleme anderer Menschen.

Die Menschen, die dennoch als kleinste Gebilde in einer Firma angesehen werden und dementsprechend auch herumgeschubst werden. Dennoch identifizieren sie sich mit der Firma. Sie bilden sich weiter, sie kommunizieren miteinander und bauen so ein Gewebe des gegenseitigen fachlichen Vertrauens und der Ansprechbarkeit auf. Dieses Amalgam aus Vertrauen, Wissen, Professionalität und Menschen ist das Rückgrat einer Firma. Dieses Amalgam ist die Firma.

Was macht eine Firma, die dieses wertvolle Gut ignoriert? Sie richtet sich selbst. Fehlt die Identifikation, fehlt die Überzeugung, fehlt die Überzeugung fehlt das Charisma. Fehlt die Identifikation, so wird der Wille, noch mehr zu geben, schwinden. Fehlt die Identifikation, so fehlt der Kristallisationspunkt, der ein Team zu einer schlagkräftigen Einheit werden laesst.

Identifikation entsteht nicht durch triviale ständig wiederholte Floskeln, Identifikation entsteht nicht durch TShirts, Identifikation entsteht nicht durch Telephonkonferenzen und erst recht nicht durch einen blossen Arbeitsvertrag.

Identifikation ist etwas, das im Kleinen entsteht. Als zwischenmenschliche Beziehung. Durch den zwischenmenschlichen Kontakt zwischen Kollegen. Man identifiziert sich mit seinen unmittelbaren Kollegen. Den Menschen, denen man vertraut und denen man sich verpflichtet fühlt. Und jedes Konzept, das an diesen Festen der gemeinsamen Arbeit rührt, ist nicht innovativ, kann nicht innovativ sein. Denn es runiert gerade jenes Fundament, das eine Firma auch in den schwierigsten Umständen immer noch zusammenhält.

Vielleicht sollten Manager lernen, ihre Mitarbeiter nicht als Kostenfaktor und Leistungserbringer zu sehen, sondern als Menschen mit Wünschen, Erfahrungen, Ängsten, Wissen, Rechten und Pflichten zu sehen. Die Menschen durch Menschenführung zu grosser Leistung zu führen. Und Menschenführung ist etwas anderes als Druck und Angst. Menschenführung bedeutet den Arbeitnehmer ernst zu nehmen und als gleichberechtigten Partner zu verstehen. Menschenführung heisst die Gründe für eine Entscheidung ehrlich und offen zu kommunizieren und nicht mit einer Leibgarde aus Nachrangigkeiten und Scheinargumenten zu versehen.

Aber ich glaube jener Schlag Mensch, der zu diesem Verhalten fähig ist, ist mittlerweile ausgestorben. Wenn ich mich so unter Freunden umhöre, ist an diese Stelle der Manager by Spreadsheet and by "the next four quarters" getreten.

Vor allen Dingen sollten Manager aufhören, ihre Mitarbeiter einer Maschine gleich als ersetzbar zu betrachten. Die Mitarbeiter werden dann naemlich sehr schnell sich wieder dem Faktum bewusst, das sie ihren Arbeitgeber ebenso schnell ersetzen koennen, eigentlich sogar schneller, denn als Arbeitnehmer ist man nur seiner eigenen Zukunft gegenueber verantwortlich. Typischerweise gehen dadurch gerade jene Mitarbeiter als erstes, auf die die Firma am meisten angewiesen ist. Jene Leistungsträger, Kreativen, Finalisierer und Meinungsführer, die eine Firma zu etwas besonderen machen.

Diese Zusammenhänge sollte sich jeder Manager vor Augen führen, der aus irgendwelchen Gründen den wesentlichsten Faktor seiner Firma nur noch als kostentreibende Störgröße empfindet. Denn: Wenn ein Manager den Menschen weder führt noch wertschätzt und als Angestellter kein Unternehmer ist, was ist er dann?

This one is good as well. In my opinion an analyst has to be stricly neutral or shut up. Without being neutral, she or he is only a commentator, an doesn´t deserve the name "analyst".

Sometimes i have the notion, that so called "analysts" have absolutly not the least inkling about the stuff they talk about. My personal favorite is this estimation. Okay, from a financial standpoint they may be right and in the analyts mindsphere this would make sense. But there is something absolutly cruel out there: the reality.
Most analysts thinks, that you can sell IT like potatoes or computer from dell. But this is bullshit. You sell IT by confidence (The only reason Dell can get away without generating confidence is the fact that everybody knows the strength and limitations of x86). You don´t confide your IT to whitepapers, callcenters in India or Prague and last and really least to analysts. You confide your IT to the project manager and the technical architect in front of you, who tells to you "Well, difficult, but we will help you". When we go into an account, our primary target is not to tell "what a cool server", it´s has to be "really smart people".

When will analysts learn that IT is a people business, not a technical business. And for people business you need people to do business. So when you fire people you hurt the future business. Your bottomline may be right for a quarter or so, but the revenge will follow really soon. So, dear analysts, think again, go to your IT staff (not to the department heads, go to the adminstrator in the night shift that keeps up your stock trading system) and ask for the factors that are really important. You will get a different image of IT.

Da sitzt man in der bahn.comfort-Lounge in Berlin Zoo, guckt noch einmal in seine Mails und sieht sich ploetzlich bei einem geschätzten Weblog in der Kritik.
Um es voranzustellen:

Ich möchte im heutigen Weblog-Eintrag von einem IT-Trend berichten, den ich "Diletantisches Zukurzdenken" genannt habe. Dieser Trend ist eng mit dem Konzept des "Gefährliches IT-Halbwissen" und der Erscheinung "PC-Welt-Decision-Making" verwandt.